查看详情>> 培训圈从来不缺热闹，各种新技术、新概念你方唱罢我登场，就像一阵风，从一开始的E-learning，再到行动学习，再到碎片式学习、到绩效技术一直到最近的翻转式课堂，培训经理人在各家培训机构的推介下，鲜见成功的案例，即使出现了个别成功的案例，也难以说是一种系统性的成功。 | 这些概念技术的层出不穷 | 一方面：反映了培训人的努力，希望自身的工作能为企业提供更多的价值； 另一方面：也说明了培训人需要思考一个问题，那就是培训到底是什么？ 培训的功能和使命是什么？ 它与学习有什么区别？ 现今一个热门的观念是培训要为组织绩效来作出贡献。但培训是否能胜任这一功能？培训这个词从西方传入，英文的本义是学习完成某项工作所需技能的过程，在这个词传入中国之前，中国的企业一直叫职工教育。从两个词来看，职工教育蕴含的意思更加广泛。我们可以看到，培训本身就是让你学习企业内工作完成所需要的技能。但是这些技能是怎样的，是由该企业的设备、生产线、工艺、组织运作流程决定的。后者决定了前者，即使学员学会并运用该技能熟练，但是却不见得对组织绩效的提升有任何作用，因为组织的运作方式决定了组织的绩效，这也是质量管理大师戴明的著名“红珠试验”中强调的，即员工的绩效除了自身的态度和技能外，绩效的上限是由整个组织系统决定的。这一点在笔者的工程师生涯中得到了验证。笔者曾经供职的工厂焊接生产线，需要生产汽车贮气筒，在贮气筒的端部三角焊接区域，总是因为焊接热变形而产生鼓包，这样筒体横截面就不是设计要求的圆形而是桃形。工厂派焊接技术纯熟的工人来完成这道工序，但是仍不能解决。此时工人的绩效很显然已经不能靠本身的技能水平、或自身的态度的改善来提升，只有更改产品设计、生产工艺方可改进。在这里，工人的技能水平提升是培训问题，产品与工艺的改进则是组织发展问题，因为其牵扯了一系列的组织运作：研发更改、新的设备投资等等。所以，指望培训对组织绩效作出贡献显然是不太明智的，培训有作用，但是作用有限。 由此，我们需要思考一个问题，个体学习与组织学习的区别。培训显然属于个体学习的领域，而问题解决和组织绩效提升则是组织学习领域的问题。彼得。圣吉有句话说明了个体学习和组织学习的关系：“只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。”我们可以看到，个人学习是组织学习的基础，组织学习导致组织绩效的改善，但是个人的学习并不必然会产生组织学习的改进，自然也就不会必然导致组织绩效的改进。从这一点上来说，要求培训为组织绩效作出贡献是勉为其难的。近年来流行的各种概念和技术，有的是属于个体学习即培训领域的，如：E-learning、翻转式课堂、碎片式学习、五星教学法等等，这些都是促进或方便个体掌握相关知识技能的培训技术；有的则属于组织学习领域的，如行动学习、绩效改进技术，这些是真正的组织学习领域内的技术。 回到文初的问题，培训到底是什么？ 如何界定培训的功能和使命？ 一方面：培训就是教会大家应用企业工作所需要的技能； 另一方面：培训还得根据组织发展要求来考虑人发展的需要，为其奠定进一步发展的知识基础。 这个有点像我们中国企业过去强调的职工教育。前者是满足当前岗位工作要求，后者是满足未来人力资源发展要求。总而言之，培训的功能是教会人掌握新知识技能而不是应用的管理。学员应用所学知识技能取决于多方面的因素，如个人的意愿、组织的环境支持等等。就如同笔者前面所经历的例子，尽管技术人员前期已经学习了解了各方面的技术信息，但是因为没有组织的决策支持，迟迟无法将学到的相关知识应用于问题的解决。直到组织的高层下定决心，组建课题组，研究解决方案并制定方策，最后实施才得以将问题解决。所以，培训奠定了解决问题的知识基础，但不代表学到的人会解决问题，因为缺乏组织的将所学应用于实践的支持。柯克帕特里克的四层评估，除了学习和反应两个层面是培训自身能掌控之外，行为与结果层面则需要其它方面的配套管理。培训本身的职能是无法涵盖到应用管理上的，需要其它人力资源、业务管理策略进行配套支撑。但需要说明一点，这并不代表培训不可以争取这些支撑，只是这已经不是培训职能能够管控的了。 所以，不要将培训往它不胜任的方向推，除非你打算将培训部门改为员工学习与组织发展部门。培训需要回归到本原，就是教会人企业需要的知识技能，而这些知识技能是经过企业多年验证并被证明是高质量完成企业工作任务的有效知识技能并奠定其未来发展基础。培训不同于学习，学习也不是培训。当员工学到知识时，培训就完成，而学习则还要强调实践、反思、升华。培训的价值在于是通过对人员的训练，缩短人员适应岗位要求的时间，从而提升效率。另一方面，培训的价值也在于为企业下一步的发展变化提供了具备新的知识技能的人力资源支撑！所以，永远不要陷入ROI式的自我证明迷思，培训不同于直接创造价值的业务部门，当你想用业务部门的价值证明思路去证明培训时，意味着你将陷入一个充满纠结、挫折的境地！若要证明，就是要证明我们今年到底培训了什么，学会的人有多少，具不具备应用能力等！过程参数及方法正确，结果一定正确，这是我做工艺设计时的经验，对于培训而言，同样适用！ 追求绩效不是培训的本质性价值和使命，只是培训的附加价值而已！它在有的情况下回实现，但在有的情况下却无法实现！尽管有时候培训并不会改变员工的当期业绩，但是对其未来的发展以及组织的学习成长却是必不可少，我们还是得要开展培训！此时，就要看组织是将人当人还是当机器了！

查看详情>> 为什么经销商销售我们的产品动力不足，现在的经销商面临的内部和外部的环境和困惑分析。 1：畅销的产品和较大的销量：好销售的产品； 破解建议：经销商认为我坐在家里等，顾客就会上门提货最好；这样的想法可以说是不现实了，可口可乐，统一，康师傅，他们的经销商要求的能力中间就是配送能力，送货能力，自己有送货车和仓库。 2：合理的利润和额外的利润：优惠的价格，特殊的补贴和返利； 破解建议：厂家在制定政策是，对全国各地的经销商，政策一定要统一，不要因为做的大就统一，这是取乱之道。 3：稳定的生意； 破解建议：稳定是相对的，做生意不进则退，不存在所谓的稳定和原地踏步。 4：销售网络与行业地位： 破解建议：销售网络都是不断去走访和开发出来的，不停地进行客情的维护，也不是单单靠厂家的业务人员。 5：节省资金、加速周转：优厚的付款条件等。 6：节省成本（人力、仓储、配送）：一定量的前期铺货； 7：降低财务风险。 8：厂家优质的服务：广告支持；及时的供货； 破解建议：品牌是厂家和经销商共同拥有的，经销商也要担负当地区域品牌的影响力的塑造和传播。 9：提升经营管理能力：业务人员指导；业销售技巧方面的培训； 以上九点是江猛老师结合当下经销商的需求总结的，各个领域和行业的经销商都是这样的状态，我们作为营销总监要明白他们内心是不安的，害怕那一天厂家把他砍掉了。 因此，在激励经销商方面，我总结给经销：名声，利润，情感和成长，这四个词语就是他们最需要的。

查看详情>> 怎样降低离职率 01优厚、公平的福利待遇。一般来说，企业对员工的激励，物质激励一直是第一位的，这也符合马斯洛需要层次论的基本原理。这里讲的“优厚”，是指对员工要有吸引力。 02人性化管理人性化管理与传统的管理学派相对应，与把员工比作工具或机器上的一只镙丝钉相比，它注重对人的关爱，强调与员工互动的沟通交流，创造员工满意。 03职工参与职工参与是企业民主化经营管理的一种手段。职工大都在一线工作，具有岗位实践经验，并能够为公司提供大量真实有效的信息，有利于公司的正确决策。 04建立学习型组织除了较好的福利待遇之外，企业还要让员工有培训发展的空间。鼓励员工学习、创造培训机会等，更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上进行实践锻炼。 05领导的人格魅力近十多年来，中国确实出现了很多的“企业英雄”，他们凭借自己的人格魅力团结了一帮人马，创下了骄人的业绩。这些事例充分说明了企业领导的人格魅力是多么地重要。 06广开言路，从谏如流广开言路，从谏如流善用人才和善于决策是一个合格领导者所应具备的才能。凡是成功的领导人，无不是在虚心征求群众意见的基础上慎重决策的人。邹忌讽齐王，齐王纳谏的故事，对每个领导都是很好的启示。 07企业的共同愿景从短期看，一个企业要有一个工作目标；从长期看，企业要有一个使全体员工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。无论是短期目标，还是长期目标，企业都必须做到与员工充分沟通，要让员工看到企业及个人的希望。 08优美、安全的办公环境优美、安全的办公环境，不仅仅是树立企业形象的需要，由于企业注重了员工的职业安全，并为他们创造了合法的办公条件，所以也在一定程度上会增加员工对企业的认同感。而认同感是企业增强企业凝聚力的基本条件。

查看详情>> 企业管理课程学习心得体会的内容要包括一下几点，只有包括了下面这几点，你的企业管理课程学习心得体会写的才会全面具体。下面是企业管理课程学习心得体会内容要点[1]，如下： 1、全面分析，正确认识自己。 准确找出自己的长处和短处，以便明确自己学习的特点、发展的方向，发现自己在学习中可以发挥的最佳才能。 2、结合实际，确定目标。 订计划时，不要脱离学习的实际，目标不能定得太高或过低，要依据：(1)知识、能力的实际；(2)“缺欠”的实际；(3)时间的实际；(4)教学进度的实际，确定目标，以通过自己的努力能达到为宜。 3、长计划，短安排。 要在时间上确定学习的远期目标、中期目标和近期目标。在内容上确定各门功课和各项学习活动的具体目标。 学习目标可分为：(1)掌握知识目标；(2)培养能力目标；(3)掌握方法目标；(4)达到成绩(分数)目标。　　长计划是指明确学习目标，确定学习的内容、专题，大致规划投入的时间；短安排是指具体的行动计划，即每周每天的具体安排和行动落实。 4、突出重点，不要平均使用力量。 所谓重点：一是指自己学习中的弱科或成绩不理想的课程或某些薄弱点；二是指知识体系中的重点内容。订计划时，一定要集中时间，集中精力保证重点。 5、计划要全面，还要与班级计划相配合。 计划里除了有学习的时间外，还要有进行社会工作、为集体服务的时间；有保证睡眠的时间；有文体活动的时间。时间安排上不能和班级、家庭的正常活动、生活相冲突。 6、安排好常规学习时间和自由学习时间。 常规学习时间(即基本学习时间)：指的是用来完成老师当天布置的学习任务，“消化”当天所学知识的时间。自由学习时间：指的是完成了老师布置的学习任务之后，所剩下的归自己支配的学习时间。在自由学习时间内一般可做两件事：补课和提高。补课是指弥补自己学习上的缺欠；提高是指深入钻研，发展自己的学习优势或特长。不管是补课还是提高，最好要围绕一个专题进行，这样做，学习比较容易见效果。　　自由学习时间内所取得的学习效果，对改变学习现状具有重大的作用，因此这一时间的安排，应当成为制订学习计划的重点之一。

查看详情>> 培训几步走 u国内外的培训开发的学者们都认为培训可分为四个步骤进行。这四个步骤分别是：培训需求评估、培训规划制定、培训的实施、培训效果评估。 u培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求信息的收集多采用问卷调查、个人面谈、团体面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法。 u培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。 u制定好培训规划后，接下来的工作就是计划的实施。要做好这项工作，需注意以下几点：1、领导重视。2、要让员工认同培训。3、做好外送培训的组织工作。4、培训经费上的大力支持。5、制定奖惩措施。这方面，国内外的研究学者关注得比较多的是采取怎样的培训方式进行培训，认为多样化的培训方式将比传统的讲授式培训达到更好的效果。 最后一个环节是培训效果评估,其研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益(经济效益和社会效益) ,培训的重点是否和培训的需要相一致。科学的培训评估对于分析企业培训需求,了解培训投资效果,界定培训对企业的贡献,非常重要。目前使用得最广泛的培训效果评估方法是柯克帕特里克的培训效果评估体系。成本-收益分析也是一个比较受推崇的方法之一，这种方法可将培训的效果量化，让企业可以直观的感受培训的作用。